De hace 6 años

Crónicas Caissianas No. 3

Desesperanza aprendida.

Por MI Raúl Ocampo Vargas.

Leí una relación de la situación económica en que se encuentra la Federación de Ajedrez de México, presentada por el presidente de una asociación estatal. De acuerdo con ese escrito, habría que exclamar, imitando a Hamlet “¡Algo está podrido en Dinamarca!” Las cantidades que se manejan en esa descripción, y sobre todo, la manera en que se han manejado, denota una anarquía y no va de acuerdo a unas “medallas” que se pusieron ciertos “gestores” durante las campañas de elección. Indudablemente no se puede ser muy severo con los nuevos directivos, pues encontraron la situación de la Federación sumamente complicada y caótica. Aunque ya predecía yo que las presiones más irregulares vendrían de las exigencias de los padres de niños que desean competir en eventos internacionales infantiles, esperaba que no fuera tan pronto y que serían más mesuradas. Es necesario que la nueva directiva establezca la visión de su administración y pueda así establecer objetivos viables. Dejarse llevar por las presiones de los diversos grupos, sería caer en el “síndrome de Ignacio Comonfort”, no crear un proyecto propio por querer quedar bien con liberales y conservadores.
Recientemente, mientras daba una plática dentro del curso de desarrollo del pensamiento estratégico para directivos a través del ajedrez; comentaba sobre la dificultad de crear una cultura del éxito en cualquier organización. Cuando una cultura es débil, según Deal y Kennedy (1985) posee ciertas características: Carece de creencias y valores claros, no hay acuerdo en las creencias compartidas, los diferentes integrantes de la organización tienen creencias fundamentalmente diferentes, los héroes o líderes son destructores y desorganizados, no hay un entendimiento común; los rituales son desorganizados o francamente contradictorios. Por otra parte, Robbins (1987) dice: “Por ahora resultaría exagerado afirmar que conocemos las características culturales prevalecientes en las organizaciones excelentes”.
Gibb (1985) decía que no hay culturas buenas o malas per se, simplemente una cultura es eficiente si refuerza la misión, los propósitos y las estrategias de la organización. Según la propuesta de una cultura ideal de Ouchi (1982) la conocida como “Filosofía Z” destaca que dicha cultura poseerá una visión a largo plazo y las decisiones se tomarían de manera cuidadosa. El valor más importante es el compromiso con la gente. “…lo agradable de una organización Z es la oportunidad que nos brinda para lograr nuestros objetivos en compañía de nuestros amigos” (Ouchi, 1982, pag. 193).
¿Qué clase de cultura existe en la organización del ajedrez mexicano? Partimos de un momento en que la confianza en la organización se había perdido. Incluso en otros comentarios hablé de la “familiaridad acrítica”. Pero ahora también había que hablar de la “desesperanza aprendida”.
Muchos ajedrecistas mexicanos no se sienten motivados en participar en la organización actual. A pesar de los exhortos de los nuevos directivos, existe una gran inercia, un dejar pasar que no ayuda a que se salga de un marasmo organizacional. La cultura que aparentemente existe actualmente en nuestro medio ajedrecístico es la de la “desesperanza aprendida”. El cambio necesario no se realiza, pues para algunos, en posiciones directivas, la actual “cultura” les procura estabilidad. El entorno, constituido en gran medida por las autoridades superiores del deporte mexicano, afirma de que trata de que el ajedrez cambie a una cultura de éxito, donde se satisfagan las necesidades de realización de sus integrantes y con ello se genere la motivación suficiente para impulsar el desarrollo de la organización (Dr. Fernando García Cordoba 2004). Pero para los que esto supone un amenaza a su estabilidad como directivos de las sub organizaciones (asociaciones), el cambio cultural organizacional es algo que deben evitar. Actúan con una seudoaceptación de la nueva cultura, “lo cual constituye un fracaso que desemboca en un cinismo institucional, nadie cambia ya que todos perciben la seudoaceptacion” (Barber, 1989). “Un factor imprescindible para realizar el cambio de cultura es la necesidad de tener un líder que lo inicie” (Muñoz Seca; 1989; pag.22). Las propuestas para lograr el cambio, según Enrique M. Ambrosio Orizaola (1991) son:
• Definir acertada y claramente un plan estratégico.
• Que el plan sea congruente con los valores imperantes en la organización.
• Implementación correcta del plan.
Para el citado autor, el cambio se da en una doble vertiente:
1.Cambio de mentalidad individual-colectiva.
2. Cambio de estructura organizacional.
Otro autor, Leal Millán aconseja: “La alta dirigencia debe comprender a la organización más que nunca como un sistema social y averiguar donde ocurran probablemente las resistencias al cambio”.
Desgraciadamente, al tener como base la elección de los directivos del ajedrez nacional a través de un sistema representativo, en que los presidentes de asociación y no los jugadores directamente son los que eligen la mesa directiva, resulta común que se elijan a ellos mismos, los presidentes de asociaciones, como secretarios, tesoreros, vocales, etc., convirtiéndose en juez y parte. Entonces esta directiva de “circunstancias” no podrá estar integrada por las personas idóneas necesariamente. Podrán o no ser buenos presidentes de asociación, pero así se reduce totalmente la posibilidad de que la Federación pueda hacerse del personal capacitado con que podría enriquecerse si el abanico se abriera para dar entrada a personas que no fuesen presidentes de asociación. La calidad de la directiva nacional depende totalmente del nivel de calidad en que se encuentren los presidentes de asociación. Es un sistema cerrado, con poca permeabilidad y sumamente vulnerable a resistencias al cambio necesario. Los requisitos en capacitación para ser presidente de asociación pueden diferir ampliamente de los que son necesarios para ser directivo de una organización a nivel nacional. Resalta obviamente que las funciones de un presidente de asociación son diferentes y que además se corre el riesgo de que no puedan cumplir cabalmente ni unas ni otras. Es, como llamarían los abogados, un vicio de origen. A un sistema defectuoso para elegir presidentes de asociación y directivas de Federación, corresponderá un producto defectuoso y que no ayuda en nada para la colaboración de quienes no tienen ninguna participación en esta repartición de privilegios. Elegidos por pocos, serán apoyados por pocos, y las tareas tendrán que ser emprendidas, en consecuencia, por pocos. Con pocos en la labor, los logros serán, por fuerza, muy limitados.
Desde la fundación de la Federación en 1972, el sistema de elección por representantes, ha contribuido a que solo media docena de personas soporten el peso de una organización de miles de personas y aunque, han habido cambios de personajes, el número de colaboradores nunca ha sido lo suficiente grande para que se logre el cumplimiento de la misión de la organización. Por poco o mucho dinero que se le inyecte a está, no lo logrará mientras no se cambie esa manera poco democrática de elección y se motive a que una cantidad significativa de personas participen en las tareas. Los ajedrecistas mexicanos en esos más de treinta años de “democracia” tienen una desesperanza bien aprendida y van heredándola a las nuevas generaciones que ven frustradas sus ilusiones en un progreso que solo pudiera facilitarse con un numeroso equipo de trabajo en una organización que posea una cultura de éxito.
Hay muchos ajedrecistas que saben lo que pasa, pero que se ven en una telaraña tejida durante muchos años por los que se resisten a cambiar una situación que ha propiciado que algunos tengan una estabilidad y una posición en un medio, por muy pobre o muy poco fértil que este sea.
Después de que se ventilen todos los problemas económicos y legales de la Federación, habrá que emprender su cambio de cultura, si se espera que sobreviva como organización.
Aunque creo que el tema, por árido que sea, es fundamental para el progreso técnico de todo ajedrecista, no quisiera abrumar más al lector con consideraciones que más pertenecieran al ámbito de los análisis organizacionales y a los sitios web dedicados a la administración y a la planeación estratégica y quisiera, como compensación, ofrecer un archivo adjunto amplio con información puramente técnica ajedrecística.
“Las Medias Horas”
El estudio de partidas cortas puede ser sumamente instructivo y tiene la ventaja de ser atractivo y entretenido.
Recuerdo un bello pequeño libro que en mi infancia pude leer “Medias Horas con Pablo Morphy”, donde uno veía las hermosas producciones del genio de Nueva Orleans, deleitandose al mismo tiempo que aprendía. La colección que presentó, bien pudiera titularse, “Medias horas con la táctica y el aprovechamiento del error” o “Medias horas experimentando en cabeza ajena”. Muchas veces una partida corta puede ser tan instructiva como una obra acabada de la estrategia magistral.
Las “Medias Horas” pueden ser un instrumento muy adecuado para instruir a los niños ya que hace del aprendizaje un proceso agradable, la belleza de esas partidas cortas facilita el atraer y mantener la atención de aquellos que se inician en el estudio del ajedrez. Para los más experimentados les brinda una fuente de inspiración de ideas tácticas, que con la sorpresa que aporta la paradoja se facilita la impresión duradera en la mente. Si bien pareciera una manera ligera de estudiar el ajedrez, la experiencia de los entrenadores soviéticos de varias décadas la sanciona como un modo muy eficaz de compenetrarse en las particularidades del ajedrez. El archivo adjunto está formado por una selección que el propio excampeón mundial Anatoly Karpov eligió para uno de sus cursos.

Ciudad de México a 6 de agosto de 2004.